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Comment gérer des ingénieurs ou des experts quand on en n’est pas un ?

 

Ils font partie de votre entreprise, mais constituent un groupe à part avec lequel il est difficile de communiquer. Comment s’y prendre pour gérer des ingénieurs quand on en n’est pas un ? La réponse se trouve ici.

Les ingénieurs, chercheurs, docteurs ou techniciens ont des profils hautement qualifiés. Leurs connaissances sont pointues et ils sont souvent seuls à les maîtriser. Du coup, quand il (ou elle) vous parle, vous ne comprenez qu’un mot sur deux.

Ce mode de fonctionnement peut déconcerter les managers ou les collègues. Et les modèles classiques de leadership trouvent une limite avec ce groupe spécifique. Vos managers se sentent démunis pour gérer des ingénieurs ou des experts sans en être un eux-mêmes. En outre, les ingénieurs sont des ressources rares sur le marché qu’il faut fédérer. Raison de plus d’agir sans attendre.

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Sur le terrain, l’ingénieur trouve des solutions de préférence complexes

 

 

Orienté solution

 

L’ingénieur est pragmatique et comprend vite le problème à résoudre. Il voit déjà la solution avant même que vous ne terminiez votre phrase. Quitte à ne pas cerner complètement le besoin ou l’émotion de celui qui l’exprime. Par contre, cela l’ennuie d’expliquer son raisonnement, que ce soit oralement ou par écrit. Parfois aussi, certains postulats ou hypothèses sont tellement connus pour lui qu’il ne prend pas la peine de les rappeler/expliquer. Ce qui déroute ses interlocuteurs. Sans parler de l’utilisation de jargon. Dès lors, il est parfois difficile pour les clients ou les collègues de comprendre un expert. C’est pour cela qu’il est laborieux de mesurer les conséquences d’une solution en terme de planning et d’impact business. Et ces conséquences sont fâcheuses pour l’entreprise.

 

L’amour de la complexité

 

Quand il y a un problème, l’expert aime se plonger dans la recherche de solution. Seules les solutions complexes sont dignes d’intérêt. Il va résoudre votre problème avec passion. Son raisonnement lui paraît facile et logique. Alors qu’il semble complexe pour un néophyte. Cette complexité est une manière de marquer son expertise. Or parfois l’entreprise n’a pas besoin d’une solution parfaite, mais d’une solution parfaitement adaptée à ses besoins.

 

L’ingénieur en mode start-up

 

Prendre le temps de développer une solution complète et parfaite est important aux yeux de l’expert. Le concept de MVP (Minimum Viable Product) est compliqué pour lui car cette approche ne permet pas dans un premier temps de montrer l’étendue technologique possible. L’ingénieur attend donc d’avoir la solution parfaite avant de la présenter aux clients. Or en mode start-up, le fondateur construit sa clientèle en même temps que son produit afin de faire rentrer des capitaux le plus rapidement possible.

Dans le cas d’une start-up, une solution est de faire accompagner un ingénieur par un profil plus marketing ou vente.

Gérer des Ingénieurs?


Formez vos managers!

Management: Gérer les ingénieurs ou les experts d’une autre manière.

 

Il est difficile de comprendre un expert. A l’opposé, ce dernier est indifférent au langage managérial. Que faire ?

 

Expert vs. manager

 

Dans son monde, vous n’avez pas votre place si vous n’avez pas un minimum de connaissances en lien avec son expertise (technique, technologique, scientifique ou encore  législative/régulations). Le leadership qui fonctionne est alors celui d’expert gérant une équipe d’experts. Une sorte d’expert-manager capable d’intégrer rapidement les tenants et les aboutissants d’une situation.

 

La performance de l’expert est liée à une réalisation technique qui entre dans le cadre de l’exécution de la stratégie. Pourtant exécuter une stratégie demande de traduire une vision à long terme en roadmap (et projets), une gestion du changement, des outils de gestion et une communication managériale. C’est pourquoi il existe généralement deux chemins de carrière en entreprise : celui du manager et celui de l’expert. Le manager ne sait pas avancer sans l’expert et l’expert ne peut délivrer la stratégie sans du management. Une des clés pour intégrer les experts et les non-experts est de reconnaître 2 points :

1/ que la performance n’est pas de réaliser des prouesses techniques, mais de réaliser celles qui entrent dans le cadre de la stratégie

2/ qu’exécuter la stratégie se base sur le besoin mutuel expert – manager.

Ce qui implique aussi que le manager s’intéresse à l’expertise de son ingénieur. Cela motivera l’ingénieur.

 

Communication managériale

 

Communiquer, expliquer son raisonnement, que ce soit oralement ou par écrit, n’est pas leur point fort. Les ingénieurs peinent aussi à envisager que d’autres personnes soient plus réceptives au sens du verbe.

En outre, certains postulats ou hypothèses sont tellement connus pour lui qu’il ne prend pas la peine de les rappeler/expliquer. Ce qui déroute ses interlocuteurs. Sans parler de l’utilisation de jargon. A cause de cela, il est souvent difficile pour les clients ou les collègues de comprendre un expert.

 

Insensible au langage marketing et concentré sur son monde, les communications internes ne touchent que rarement les ingénieurs. Excepté si elles font appel au côté rationnel. Procédures, précision, logique doivent prévaloir pour convaincre cette cible spécifique. L’idée est de rentrer dans son schéma de pensée très carré. Avec, pour conséquence, une déroute des managers plus littéraires ou philosophes.

 

Envie d'agir?


Interventions ciblées et ponctuelles

Marketing : L’ingénieur est un mauvais vendeur, mais sécurise la faisabilité technique d’une solution

 

Certains ingénieurs sont de bons vendeurs car ils sont capables de simplifier leurs explications, comprendre l’état d’esprit du client et suivent le processus commercial rigoureusement. En revanche, de nombreux experts sont tellement dans leur technicité que les clients ont des difficultés à les comprendre. L’acte d’achat s’éloignant très vite.

 

Une idée est d’effectuer le processus de vente en tandem représentant commercial/Ingénieur. Pour être efficace, des règles de fonctionnement doivent être définies.

 

Engager le client dans le tunnel de vente, le projeter dans votre solution et bien sûr, signer un contrat sont les différents objectifs du délégué commercial. Délivrer les promesses de vente est le rôle de l’ingénieur.

Il est donc logique que face au client, le commercial soit dans la recherche du besoin et de l’émotion de l’achat. Tandis que l’ingénieur sera présent dans les aspects techniques qui assurent une solution parfaite.

 

Le tandem commercial/expert technique ne fonctionnera que si le commercial garde la main sur la discussion et si l’ingénieur accepte d’être sur demande pour répondre aux questions. Attention cependant à former l’ingénieur à donner une explication simple et qui ne se veut pas forcément complète. L’objectif est de répondre à la question du client, rien de plus.

Formez vos ingénieurs à la vente!


Conclusion

 

Les ingénieurs, les techniciens ou les scientifiques évoluent dans un monde d’expertise qui a ses propres codes. Vouloir les intégrer au reste de l’entreprise sans en tenir compte provoque des incompréhensions et de la résistance. Les engager sur la stratégie, la transformation de l’entreprise, la cross-collaboration requiert une approche spécifique basée sur la précision et la rigueur. Agissez maintenant avant que la situation ne se dégrade et empêche l’entreprise d’atteindre ses objectifs.